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什么是有效的管理者

什么是有效的的管理者？仁者见仁，智者见智，众说纷纭，常常让我们一头雾水。下面将从三个方面进行分析。

一、谁是管理者？

在通常的理解中，对于这个问题的回答，大多数人认为：只要有一个下属或多个下属的人就是管理者。可又存在另外的看法：虽然那个人有下属，实际看起来却不象管理者。比如在制造业工厂中的领班，对其下属的工作方向，工作内容，工作质量及工作方法，他们既无责任，也无职权，虽然他们在管理别人的工作，但他们只是“监工”而已，而不是管理者。管理大师彼得.德鲁克先生在《卓有成效的管理者》一书中重新定义了管理者：“在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能够实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。”简单的说，管理者就是由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响组织整体绩效和成果的决策。

二、何为有效性？

德鲁克认为：“在一个组织中，管理者的日常工作将面对四类非其本人所能控制的现实难题，每一项现实难题都向他施加压力，使他的工作难以取得成果和绩效：（1）管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己；（2）管理者往往被迫按照老一套方法开展工作，忙于日常运作；（3）只有当别人使用管理者的贡献时，管理者才具有有效性；（4）管理者身处组织之内，收到组织的局限，但如果他要有效工作，还必须努力认识组织以外的情况。”这几项现实难题是管理者无力改变的，也是管理者之所以存在的必要条件。所以管理有效性的关键不在于管理别人，而在于有效的管理自己；不在于如何管理他人，而在于如何管理自己。这种自我管理，很大程度上，取决于管理者的观念和行为方式：致力于做正确的事情，把事情做正确。强调的是，“按时做完自己的本职工作并产生成果”；强调的是：“把自己的知识转化为组织的成果”。

三、如何做到卓有成效？

在我所认识的有效管理者中，有的性格外向，有的令人敬而远之；有的很胖，有的很瘦；有的待人亲切，有的待人冷峻；有的生就一副“官相”，有的其貌不扬；有的学识渊博，有的目不识丁。这说明有效性不是一种特有的天赋，而是一种后天的习惯，是一种实践的综合，是可以学会的。德鲁克认为：“作为一个有效的管理者，必须在思想上养成如下的习惯：（1）知道如何利用自己的时间；（2）注意使自己的努力产生必要的成果，而不是工作本身，重视对外界的贡献；（3）把工作建立在优势上——他们自己的优势，善于利用自己的长处，上级、同事和下级的长处；（4）精力集中于少数主要领域；（5）善于做出有效的决策。”

要成为有效的管理者，必须最后体现在工作的成果上，必须对组织有贡献；不在于“知”，而在于“行”，要把理念落实到实践上。

企业不是军队，老一辈那种家长式和命令式的管理方式，在80、90后身上不仅起不到积极的作用，而且还很容易产生负面效果。因此，对待80、90后的管理方式要从“铁的纪律”向“爱的教育”转变，少一些条条框框，多一些宽容；少一些指手画脚，多一些沟通，这样的效果可能更好。也就是说，对80、90后的管理除“用薪”外，更要“用心”。管理者应该用心去读懂他们的真正需求：

1、平等对待。

与员工独立性和自主性相伴随的是，80、90后的权利与契约意识的增强，他们要求公平公正。但是，大多数管理者没有意识到这一点。其中一个典型的问题就是员工入职以后，企业认为他对来自企业的指令就只有服从的份儿，再加上企业内部森严的等级制度，严重影响了80、90后员工的积极性。例如，国内某家大型制造企业，会根据员工职位的高低，提供有差异化的工作午餐。就因如此，流失了不少出色的/卓越的/优异的/杰出的的基层员工，这些流失的员工几乎全部是80、90后，原因就是员工感受到了“不平等待遇”而引发的。因此当80、90后逐渐成为公司中流砥柱的时候，我们的管理者就需要改变以往的管理模式了。首先要改变态度，平等对待每一名员工，改变高高在上的命令方式，不要再简单地强行命令、强力执行。管理者应在企业中推行亲情文化，减少等级观念，营造出彼此尊重、平等、宽松、包容和民主的企业氛围，让这些80、90后员工感受到平等的企业文化，从而提高他们的企业归属感。

2、尊重个性。

80、90后从小生活在一个较为宽松和自由的环境，进入职场后，我们不能要求他们完全磨去棱角。首先我们要尊重他们的兴趣，要了解他们的意愿，他们愿意从事哪方面的工作，在条件允许的情况下，优先让员工承担他们感兴趣的工作。在具体的工作安排上，可以将相关任务列出来，让员工根据自己的兴趣选择自己现在最喜欢完成的任务。其次是要避免同质化管理。过度的同质化会让企业失去活力，失去创新能力，这无疑给企业不小的打击。在重视以人为本的大环境下，要重视员工的个性发展，让80、90后的创造力来保持企业的活力，使企业蓬勃发展。

3、加强沟通。

在给员工安排工作时，要说明这项工作对公司的意义，让员工了解工作的重要性。应该说，每一位员工都希望承担重要的工作，工作越重要越会让员工感到成就感、自我价值的实现。要让员工敞开心扉，说出他的感受和想法。当然，沟通的方式也很重要，要少用命令等易引起反感的语气而改用亲切关心的口吻。沟通的地点和场合应该也有所选择，除了办公室、会议室，也可以选择麦当劳、咖啡厅等轻松愉快地方，或者在出差时、一起参加培训课程时沟通，这样会提高沟通的效果。

4、积极引导。

80、90后在为人处世方面颇显稚嫩，管理者应采用合适的方法，多给提示和指导，以朋友身份谈心、夸奖等，以教练、家长、老师、同事、朋友等多重身份相结合加以正确引导，去掉浮躁气，使其尽快成熟起来。对成熟稳重、钻研肯干的员工采取鼓励和委以重任。在企业基层干过一段时间后，若表现出色，就应作为骨干力量培养。若表现过于狂傲、急功近利，同样应加以引导，让他们懂得做人的道理，理性求得发展。对稚气纯真、心直口快的采取沟通、激励和鞭策的方式促进其成长。

5、主动适应。

管理者不要一味地要求他们来适应自己，而应该采取更加主动的姿态去适应他们，因为他们是未来和方向。要看社会今后的发展方向，一个简单的方法，就是看年轻人如何。他们在工作之余的爱好，我们的管理者也不妨积极参与，等他们认为你是“老家伙”的时候，你很难让他们真正喜欢。在单位也适当地增加一些娱乐设施来满足他们的需要。例如，某单位新招的大学生特别喜欢踢足球，该单位就专门组织了足球队，极大提高了他们的团体荣誉感，培养了团队意识。但适应不是迁就，而是原则性地开放与融合，有些约束能使他们更好的成长，也是必要的。

1. 首先，要知道每个人都有欲望，并合理利用这些欲望，有些人欲望是金钱，有些人要上升空间和成就感……每个人都不一样。不要羞涩于谈欲望，任正非被问过一个问题:“任总，我发现华为跟国内大多数公司都不一样。许多公司都在学国学、学稻盛哲学，或者学自己的核心理念，让员工改变工作态度，多干活少拿钱。而华为却是激发员工的私欲，私欲是什么?私欲如虎似狼，什么样的人可以驾驭虎狼之师呢?”任正非回答说:“我在私欲上与华为员工同流合污!”

2. 其次，要有“菩萨心肠，雷霆手段”。说白了就是要你手下人尽快成长起来，让一个人成长最快的方法是尽快对他断奶，给他巨大压力，让他承担巨大责任。你手下成长起来，你和团队自然就更强大。

3.最后，吸引出色的/卓越的/优异的/杰出的人才，自然淘汰落伍者。组织也具备生物特征，需要去除惰怠，强大自身能力，也更需要新鲜血液。

以上，虽然说起来不好听，但这就是做好一名管理者的本质，真理都是简单和血淋淋的，没那么多弯弯绕绕。

做为一个管理者，你是公司和员工之间的纽带，更是两者之间的一个环，所以，你所肩负的使命不仅仅是“管”，而是一种“责”，说到这个“责”，你既要对公司负责，还要对员工负责，既要对产品负责，还要对用户负责，那么什么是“效”呢？显然就是效率，即最大限度的给公司创造价值和利益，最大限度的保障员工权益和福利，最大限度保证产品质量和产量，最大限度给用户带来便捷，那么，搞清楚自己的“责”以后，接下来的细节问题就迎刃而解了。

一：对于公司而言，不要把自己当成打工者，要把自己当成老板，时时刻刻的把公司的利益放在首位，遇事多想想如果我是老板，该怎么做，每一件小事，每一个细节，都争取做到尽善尽美，把产能最大程度的放大，把消耗最大程度的减少，最大程度的给公司创造利益。

二：对于员工而言，不要把自己当成管理者，要把自己当成协调者，把公司的理念灌输到每个人的心中，最大限度的调动员工的积极性和能动性，最大限度的使员工干好本职工作，最大限度的创造轻松和谐的工作氛围，提倡公平公正公开的管理理念，并且最大限度的为员工争取福利和收入。

三：对自己而言，我们所需要的不仅仅有精湛的业务水平准和工作能力，更重要的是有德有责有担当。

确定好这几个大方向以后，其余的小细节就不难确定了。